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薪酬調整是人力資源管理重要的激勵手段,傳統的薪酬調整方式沒有充分體現出企業戰略的競爭性,從而有效促進企業發展。

薪酬調整如何上承戰略、下接員工業績貢獻

是困繞企業人力資源管理的現實問題

為了確保薪酬調整聚焦于企業戰略、提升企業競爭能力,并調動員工的積極性,以下五步可以解決薪酬調整的戰略性、競爭性與對內的公平性問題。

一、薪酬調整戰略競爭力系數設計

薪酬調整的戰略競爭力系數是用來衡量企業在同行業中的競爭力水平的,薪酬調整必須結合企業的戰略與經營目標。

對于企業而言,盈利能力在同行業中的發展水平直接決定了企業的競爭能力,同時也是企業薪酬調整的基礎。

在經營過程中,企業的盈利能力體現為企業的利潤指標。主要有三種情況:

● 一是企業的利潤增漲高于同行業水平

說明企業的競爭能力強,企業的薪酬調整設計就可以大于行業調薪水平,讓員工分享企業快速●發展的紅利。

● 二是企業的利潤增漲與行業水平一致

說明企業競爭力一般,企業的薪酬調整設計就可以與同行業調薪水平一致,讓員工享受到行業發展的一般薪酬。

● 三是企業的利潤小于行業增漲水平

說明企業競爭力差,企業調薪也相應低于行業水平,讓員工也承擔相應企業發展責任。

根據企業競爭力水平,即企業的盈利能力,設計出企業薪酬調整戰略競爭力系數,充分體現薪酬調整與企業發展戰略的關系。薪酬調整戰略競爭力系數執行公式如下:

戰略競爭力系數=企業利潤/行業平均利潤

→戰略競爭力系數:指公司利潤能力在同行業中的競爭力

→企業利潤:公司當年實現的利潤,以企業年度利潤表為準

→行業平均利潤:年度行業企業利潤平均值,以行業企業年度報表審計公示為準

薪酬調整戰略競爭力系數的設計,是為了保證員工的收益與企業盈利能力充分匹配,以達到薪酬調整支撐企業戰略、提升企業盈利能力、促進企業的發展的目的。

二、行業調薪系數調研與設計

薪酬調整除了與企業的戰略相關,在確保企業利潤的基礎上,企業調薪還必須做好行業調薪調研與設計,將其作為企業調薪的依據。

在大數據及移動互聯網時代,各種數據滿天飛。面對很多第三方發布的行業薪酬調整比例,企業在做行業薪酬調研時不可簡單地采用拿來主義,還要進行二次糾偏。

企業獲取薪酬調整數據主要通過以下方式:

1.通過面試、同行交流建立企業崗位薪酬調整數據庫。

2.通過第三方購買數據,選擇具有權威的咨詢機構。

3.參考當地政府薪酬指導意見。

4.參與第三方薪酬調查分享數據。

5.其他方式。

行業薪酬調整比例,不可根據一個渠道而確定,調研時至少需要選擇5家以上的數據進行綜合平衡。

企業可以參考國際體育比賽中裁判給運動員打分的方式,去掉薪酬調整最高值及最低值,最后取一個平均值作為行業薪酬增漲比例,減小與行業薪酬調整比例的偏差。

行業薪酬調整比例設計如下:

(G1+G2+G3)/N=行業薪酬調整比例

→G1、G2、G3:渠道薪酬調整系數

→N:去掉一個薪酬最高值和最低值所采用薪酬系數的個數

薪酬調整系數的設計,為了確保其準確性,企業必須考慮區域性的問題,即當行業薪酬調整系數確定后,還有一個關鍵點,就是根據企業所在區域,確定區域性薪酬調整系數。

否則,系數的設計考慮就會缺少全面性。企業在不同的區域,薪水原則上有一個薪酬差距和薪酬調整差,這樣的行業薪酬系數才有可操作性。

例如總公司在北京作為特大城市薪酬調整,就不可能與其它分子公司薪酬系數一致性,否則就會給企業帶來新的不公平。

三、企業薪酬調整系數設計

在確定了企業薪酬調整戰略競爭力系數的基礎以及行業薪酬調整的系數依據后,企業薪酬調整系數的設計就具備了基本的條件,具體見圖1。

圖1 企業薪酬調整要素圖

企業的薪酬調整與企業的經營和行業就實現了管理對標,讓薪酬調整不再是一個孤島,而是成為經營中非常重要的戰略因素。

企業薪酬調整系數設計如下:

企業薪酬調整系數=戰略競爭力系數*行業薪酬調整系數

→薪酬調整系數:企業本年度可以調薪比例

→戰略競爭力系數:企業利潤能力,企業的競爭力水平

→行業薪酬調整系數:行業年度薪酬調整比例

企業經營的本質,就是要獲得利潤

只有將企業調薪與企業的盈利能力結合,并充分考慮行業薪酬增漲的比例來確定企業薪酬調整系數,薪酬管理才能成為戰略實現的重要因素,不會出現薪酬調整與企業實際經營脫節的狀況。

四、部門薪酬調整系數價值性設計

企業經營的價值鏈中,因分工不同,每個業務系統對組織的貢獻大小有所差異,因而其薪酬調整會有所區別。否則,如果所有部門的調薪系數都一致,就會挫傷價值貢獻大的部門。

為了充分體現各業務系統在企業做出的貢獻,根據企業的驅動力可大致分為以下幾類:

1.研發驅動型企業研發部門的薪酬調整系數原則上大于其他業務部門,以確保研發競爭力的持續。

2.生產驅動型企業生產部門的薪酬調整系數原則上大于其他業務部門,以確保生產競爭力的持續。

3.銷售驅動型企業銷售部門薪酬調整系數原則上大于其他業務部門,以確保銷售競爭力的持續。

4.管理驅動型企業管理部門薪酬調整系數原則上大于其他業務部門,以確保管理競爭力的持續。

圖2 不同驅動類型企業各部門調薪系數模型

總之,部門因在組織中的價值貢獻不同,而薪酬調整的系數也就有所區別。

確定了部門的薪酬調整系數后,企業就要將薪酬調整的權力下放至各業務部門,讓業務主管部門根據員工業績進行分配,以調動員工的積極性、服務于企業戰略。

五、員工薪酬調整系數業績性設計

公平、公正是員工薪酬管理的基本原則。將員工薪酬調整做到公平和公正,在組織中營造一種看功勞不看苦勞、看貢獻不看態度的薪酬管理氛圍,對于企業而言十分重要。

員工薪酬調整一定要與業績相關、與員工對企業做出的貢獻相關,這樣才是公平與公正的行為。根據業績評估員工貢獻的大小進行薪酬調整,是企業建立良好的薪酬文化的本源。

在企業中完成部門價值薪酬設計后,需要將員工的薪酬調整與員工業績進行關聯。根據員工業績大小確定員工薪酬調整系數如下:

員工薪酬調整系數=個人業績分數/部門業績總分

→員工薪酬調整系數:員工可以調薪的比例

→個人業績:個人在部門評估中的業績分數

→部門業績總分:部門個人業績分之和

員工個人薪酬調整取決于自己的業績,在薪酬調整中充分體現貢獻定薪,根據業績的好壞決定薪水的多少,也解決了公平與公正的問題。

通過以上五步薪酬調整的設計,員工薪酬調整額=工資總額*(戰略競爭力系數*行業調薪比例)*部門價值系數*員工薪酬調整系數。

員工薪酬調整的決定因素有戰略競爭力、行業薪酬調整系數、企業薪酬調整系數、部門價值系數及員工業績貢獻。

企業要讓薪酬調整與實現企業的戰略盈利能力相關并承接企業戰略,同時讓戰略價值貫穿每一位員工,讓員工在創造企業價值的基礎上,根據貢獻的大小來確定自己薪酬的調整。

信息來源:咨詢公司

五步解決戰略薪酬調整公式的設計

薪酬調整是人力資源管理重要的激勵手段,傳統的薪酬調整方式沒有充分體現出企業戰略的競爭性,從而有效促進企業發展。

薪酬調整如何上承戰略、下接員工業績貢獻

是困繞企業人力資源管理的現實問題

為了確保薪酬調整聚焦于企業戰略、提升企業競爭能力,并調動員工的積極性,以下五步可以解決薪酬調整的戰略性、競爭性與對內的公平性問題。

一、薪酬調整戰略競爭力系數設計

薪酬調整的戰略競爭力系數是用來衡量企業在同行業中的競爭力水平的,薪酬調整必須結合企業的戰略與經營目標。

對于企業而言,盈利能力在同行業中的發展水平直接決定了企業的競爭能力,同時也是企業薪酬調整的基礎。

在經營過程中,企業的盈利能力體現為企業的利潤指標。主要有三種情況:

● 一是企業的利潤增漲高于同行業水平

說明企業的競爭能力強,企業的薪酬調整設計就可以大于行業調薪水平,讓員工分享企業快速●發展的紅利。

● 二是企業的利潤增漲與行業水平一致

說明企業競爭力一般,企業的薪酬調整設計就可以與同行業調薪水平一致,讓員工享受到行業發展的一般薪酬。

● 三是企業的利潤小于行業增漲水平

說明企業競爭力差,企業調薪也相應低于行業水平,讓員工也承擔相應企業發展責任。

根據企業競爭力水平,即企業的盈利能力,設計出企業薪酬調整戰略競爭力系數,充分體現薪酬調整與企業發展戰略的關系。薪酬調整戰略競爭力系數執行公式如下:

戰略競爭力系數=企業利潤/行業平均利潤

→戰略競爭力系數:指公司利潤能力在同行業中的競爭力

→企業利潤:公司當年實現的利潤,以企業年度利潤表為準

→行業平均利潤:年度行業企業利潤平均值,以行業企業年度報表審計公示為準

薪酬調整戰略競爭力系數的設計,是為了保證員工的收益與企業盈利能力充分匹配,以達到薪酬調整支撐企業戰略、提升企業盈利能力、促進企業的發展的目的。

二、行業調薪系數調研與設計

薪酬調整除了與企業的戰略相關,在確保企業利潤的基礎上,企業調薪還必須做好行業調薪調研與設計,將其作為企業調薪的依據。

在大數據及移動互聯網時代,各種數據滿天飛。面對很多第三方發布的行業薪酬調整比例,企業在做行業薪酬調研時不可簡單地采用拿來主義,還要進行二次糾偏。

企業獲取薪酬調整數據主要通過以下方式:

1.通過面試、同行交流建立企業崗位薪酬調整數據庫。

2.通過第三方購買數據,選擇具有權威的咨詢機構。

3.參考當地政府薪酬指導意見。

4.參與第三方薪酬調查分享數據。

5.其他方式。

行業薪酬調整比例,不可根據一個渠道而確定,調研時至少需要選擇5家以上的數據進行綜合平衡。

企業可以參考國際體育比賽中裁判給運動員打分的方式,去掉薪酬調整最高值及最低值,最后取一個平均值作為行業薪酬增漲比例,減小與行業薪酬調整比例的偏差。

行業薪酬調整比例設計如下:

(G1+G2+G3)/N=行業薪酬調整比例

→G1、G2、G3:渠道薪酬調整系數

→N:去掉一個薪酬最高值和最低值所采用薪酬系數的個數

薪酬調整系數的設計,為了確保其準確性,企業必須考慮區域性的問題,即當行業薪酬調整系數確定后,還有一個關鍵點,就是根據企業所在區域,確定區域性薪酬調整系數。

否則,系數的設計考慮就會缺少全面性。企業在不同的區域,薪水原則上有一個薪酬差距和薪酬調整差,這樣的行業薪酬系數才有可操作性。

例如總公司在北京作為特大城市薪酬調整,就不可能與其它分子公司薪酬系數一致性,否則就會給企業帶來新的不公平。

三、企業薪酬調整系數設計

在確定了企業薪酬調整戰略競爭力系數的基礎以及行業薪酬調整的系數依據后,企業薪酬調整系數的設計就具備了基本的條件,具體見圖1。

圖1 企業薪酬調整要素圖

企業的薪酬調整與企業的經營和行業就實現了管理對標,讓薪酬調整不再是一個孤島,而是成為經營中非常重要的戰略因素。

企業薪酬調整系數設計如下:

企業薪酬調整系數=戰略競爭力系數*行業薪酬調整系數

→薪酬調整系數:企業本年度可以調薪比例

→戰略競爭力系數:企業利潤能力,企業的競爭力水平

→行業薪酬調整系數:行業年度薪酬調整比例

企業經營的本質,就是要獲得利潤

只有將企業調薪與企業的盈利能力結合,并充分考慮行業薪酬增漲的比例來確定企業薪酬調整系數,薪酬管理才能成為戰略實現的重要因素,不會出現薪酬調整與企業實際經營脫節的狀況。

四、部門薪酬調整系數價值性設計

企業經營的價值鏈中,因分工不同,每個業務系統對組織的貢獻大小有所差異,因而其薪酬調整會有所區別。否則,如果所有部門的調薪系數都一致,就會挫傷價值貢獻大的部門。

為了充分體現各業務系統在企業做出的貢獻,根據企業的驅動力可大致分為以下幾類:

1.研發驅動型企業研發部門的薪酬調整系數原則上大于其他業務部門,以確保研發競爭力的持續。

2.生產驅動型企業生產部門的薪酬調整系數原則上大于其他業務部門,以確保生產競爭力的持續。

3.銷售驅動型企業銷售部門薪酬調整系數原則上大于其他業務部門,以確保銷售競爭力的持續。

4.管理驅動型企業管理部門薪酬調整系數原則上大于其他業務部門,以確保管理競爭力的持續。

圖2 不同驅動類型企業各部門調薪系數模型

總之,部門因在組織中的價值貢獻不同,而薪酬調整的系數也就有所區別。

確定了部門的薪酬調整系數后,企業就要將薪酬調整的權力下放至各業務部門,讓業務主管部門根據員工業績進行分配,以調動員工的積極性、服務于企業戰略。

五、員工薪酬調整系數業績性設計

公平、公正是員工薪酬管理的基本原則。將員工薪酬調整做到公平和公正,在組織中營造一種看功勞不看苦勞、看貢獻不看態度的薪酬管理氛圍,對于企業而言十分重要。

員工薪酬調整一定要與業績相關、與員工對企業做出的貢獻相關,這樣才是公平與公正的行為。根據業績評估員工貢獻的大小進行薪酬調整,是企業建立良好的薪酬文化的本源。

在企業中完成部門價值薪酬設計后,需要將員工的薪酬調整與員工業績進行關聯。根據員工業績大小確定員工薪酬調整系數如下:

員工薪酬調整系數=個人業績分數/部門業績總分

→員工薪酬調整系數:員工可以調薪的比例

→個人業績:個人在部門評估中的業績分數

→部門業績總分:部門個人業績分之和

員工個人薪酬調整取決于自己的業績,在薪酬調整中充分體現貢獻定薪,根據業績的好壞決定薪水的多少,也解決了公平與公正的問題。

通過以上五步薪酬調整的設計,員工薪酬調整額=工資總額*(戰略競爭力系數*行業調薪比例)*部門價值系數*員工薪酬調整系數。

員工薪酬調整的決定因素有戰略競爭力、行業薪酬調整系數、企業薪酬調整系數、部門價值系數及員工業績貢獻。

企業要讓薪酬調整與實現企業的戰略盈利能力相關并承接企業戰略,同時讓戰略價值貫穿每一位員工,讓員工在創造企業價值的基礎上,根據貢獻的大小來確定自己薪酬的調整。

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